原創： 孫立 航空維修與工程 

導讀

近日，奧緯咨詢（Oliver Wyman）發布了《2018年航空維修業調查報告》，分析了未來影響全球MRO市場的一些重要因素，其中OEM對售后服務市場的滲透和控制（Growth in OEM aftermarket presence）與售后服務市場的行業重組整合（Aftermarket industry consolidation）成為了影響未來5年MRO市場發展格局最重要的兩大因素，同時認為供應鏈管理、勞動力短缺等也是業內所有企業需要共同面對的挑戰，值得重點關注并及早做出部署。

2018年，奧緯咨詢針對航空維修業內分布于北美（57%）、歐洲（25%）、亞洲(11%)和拉美、中東及非洲（7%）的100名專業人士進行了調查，其中受訪者中52%以上為企業高管，最終發布了《2018年航空維修業調查報告》。值得注意的是，在此報告中，OEM多次被置于聚光燈下，影響未來5年全球MRO市場發展格局最重要的兩大因素均與OEM有關。其中得票率排名第一的是OEM對售后服務市場的滲透和控制，為60%；排名第二的是售后市場的行業重組整合，為55%。

 此次調查中許多受訪者表示，他們非常擔心發動機OEM和部件OEM會利用其知識產權（IP）更多地侵入MRO市場，或將航材成本抬得更高。78%的受訪者預測，未來3年內OEM會對MRO行業更加壟斷，機體OEM從售后服務市場獲取的收入會在未來10年內出現大幅增長。但同時調查顯示，航材管理、人力資源緊缺以及供應鏈管理問題等都是業內所有企業需要共同面對的挑戰。

OEM在售后市場的發展目標

近年來，隨著全球機隊規模的日益壯大，飛機、發動機、部件OEM越來越看好售后服務市場，并紛紛將這部分市場收入列為其重要發展目標。在2016年范堡羅航展上，空客預測，到2035年全球售后服務支出（包括MRO、飛行員和工程技術人員培訓、飛機客艙和系統改造升級三類）總共將達到3萬億美元，其中MRO支出達1.8萬億美元，年均增長率為4.6%，改造升級服務市場為1800億(占6%)，其余為培訓市場。同樣，波音預測，未來10年里(2017—2026年) 全球售后服務支出（包括維修與工程、升級改裝、培訓服務及數據信息服務）的規模為2.6萬億美元，年均增長率為3.5%，其中民機服務市場為1.45萬億，占55%; 軍機服務市場為1.17萬億，占45%。

關于OEM為何要侵入售后服務市場，原因主要有以下幾方面。

1. OEM現有的儲備訂單已達到一定數量， 而且油價進入穩定期，老舊飛機并未出現大規模退役，因此預計在未來10年內，新增訂單數不會出現增長，反而會持續回落。

2. 盡管新飛機的目錄價格有一定漲幅，但飛機的實際售價遠低于目錄價格，OEM從新飛機或發動機訂單中獲得的利潤有限。唯有在銷售新飛機或發動機時，綁定售后服務協議，OEM才能獲得更多的利潤。

3. 提供售后服務比銷售飛機或發動機的利潤更高。因為在銷售飛機或發動機時，巨額的研發成本、生產成本、人員成本等占據了總成本的很大比例，因此銷售飛機或發動機本身的利潤并不高，甚至還會虧本。

4. 各類OEM受發動機OEM業務模式的誘惑和啟發，紛紛開始布局售后服務市場。

在發動機領域，羅羅公司是最早進入售后服務市場的，自上世紀90年代開始就推出了“全面維護”（Totalcare）服務協議。羅羅最初的想法是從售后服務市場分得一杯羹，以補給其發動機銷售收入，后來其他發動機OEM相繼開始效仿。近年來，羅羅的售后服務收入已經超過發動機銷售收入，而且2017年GE航空的售后服務收入也占其總收入的比例超過60%，成為OEM中售后服務市場收入占比最大的公司。因此，發動機OEM的做法也啟發了空客、波音等飛機制造商。2016年底，GE航空集團服務業務總裁兼首席執行官凱文.邁凱里斯特(Kevin McAllister)成為波音公司商用飛機事業部CEO，相信他一定也會將GE航空服務業務取得如此成就背后的經驗和能力帶入波音。2017年波音全球服務部門(BGS)更是表示，希望在未來10年時間里，使售后服務業務年收入達到500億美元，以其2017年全球服務業務收入146.39億美元為基礎計算，10年內達到這一目標，年均增長率需要達到13%?？梢姴ㄒ魧κ酆蠓帐袌龅囊靶暮蜎Q心之大。

OEM可能采取的措施

在談及OEM將如何進一步壟斷售后服務市場時，絕大多數受訪者認為，OEM會采取限制現有知識產權（IP）和授權使用、與現有MRO和供應商成立合資公司或實施企業并購等措施。

對于OEM將進一步限制IP和授權使用的問題，運營商和MRO企業表示盡管這已不是OEM推出的新舉措，但仍然令其不安。例如，OEM如果通過控制IP提高航材成本，MRO企業和運營商將除了依靠采用新技術、預測維修或二手航材（USM）之外，似乎也只能選擇與OEM合作，以迎接挑戰。況且二手航材等的使用還要取決于市場供給情況。

事實上，航材業務也是OEM侵入售后服務市場的殺手锏。以波音為例，其航材部的業務主要包括Aviall和波音公司自己的原廠件銷售，2017年Aviall公司的年收入近40億美元，加上波音的原廠件業務，預計波音整個民用航材部門的業務收入50億美元左右，占到了其整個民機售后服務市場收入的70%。因此越來越多的OEM希望控制自身的航材業務，也就是從源頭抓起，把更多的飛機零部件生產供應掌握在自己手中。

但在10年前，波音的思路與之恰恰相反。那時候，為了降低自身承擔的項目研發成本和風險，波音公司通過所謂的“風險共擔合作伙伴”(RSP)機制，在全球范圍內招攬供應商，稱為全球供應鏈。以波音787項目為典型案例，但由于一系列的零部件質量和交付短缺問題，導致787項目先后延期了5次，取證和交付計劃一拖再拖，項目開發成本遠超預期。因此波音意識到供應鏈過度“外包”會導致供應鏈失控或利用程度降低。于是自波音787項目之后，波音撥亂反正，又開始通過所謂的“垂直整合”戰略，開始向航空工業產業鏈中下游延伸，通過投資、合資、并購的方式來更多地控制下游飛機零部件的生產。

例如，2013年波音組建飛機推進系統業務部，并在南卡投資建設了一家航空發動機部件生產廠，目前為波音737MAX飛機設計和生產發動機短艙進氣口和風扇罩，還為波音777X飛機設計和生產發動機短艙。這是波音幾十年以后，再次涉足發動機制造業務。

2014年，波音在華盛頓州埃弗雷特的777X機翼生產中心破土動工，專門為777X飛機生產碳纖維復合材料的機翼和尾翼。該工廠于2016年建成。

再如，2016年2月波音和Spirit Aero Systems公司的服務水平協議（SLA）到期，該協議授權允許Spirit AeroSystems公司使用波音的IP，為其他客戶生產和銷售PMA備件，但協議到期后被波音公司中止。這就意味著，這些航材備件生產和銷售業務又回到波音手中。

2017年2月，波音史上第一個在歐洲的生產工廠落戶英國，主要為新一代的737和777飛機生產機翼作動器；

2017年8月，波音內部宣布正在重新組建一個航電業務部，旨在為未來新一代飛機提供飛機導航、控制和信息管理系統。

2018年1月，波音宣布與汽車座椅制造商安道拓（Adient）合資組建一家飛機座椅制造公司，共同為航空公司和租賃公司研發、制造和銷售飛機座椅產品。

就在本月，波音再次宣布以32億美元收購零部件制造商KLX，一方面進一步壯大了航材部門的力量；另一方面可以通過控制上游產業鏈，在市場競爭中搶占先機。因為KLX同時也是空客的重要供應商。

波音公司供應鏈管理、財務與商業運營高級副總裁凱文•謝姆(Kevin Schemm)表示，“通過垂直整合戰略健全波音公司自身的飛機部件生產能力， 既能很好地幫助波音為客戶提供更好的飛機產品，也能為波音后續增加服務收入。” 

除了直接銷售航材和垂直整合，多年來波音還在通過各種服務協議，如1999年推出的“全球航空公司航材庫存管理網絡”(GAIN)項目、2000年初推出的一站式航材備件支援服務“綜合航材管理”(IMM)項目以及針對波音787飛機的售后服務產品GoldCare和后來的Global Fleet Care，掌控著售后服務市場。

甚至2015年，波音和SIA Engineering合資組建波音亞太航空服務中心(Boeing Asia Pacific Aviation Services)，旨在為亞太地區的波音 737、747、777和787機隊提供工程、航材管理和機隊技術支援服務。2016年底，波音公司宣布在英國蓋特威克機場投資建設一個獨資MRO，如今該MRO廠已開工建設，計劃2019年營業。波音的這一系列動作可以理解為，它正在通過合資和自建售后維修網點，進一步控制售后服務市場網絡，從而提高自身的收益。

對此，絕大多數受訪者表示，“波音和空客等飛機制造商把飛機銷售和售后服務打包賣給客戶，這是它們天然的優勢。”此外， OEM還可以通過提高備件銷售門檻、簡化飛機維修手冊、控制飛機原始數據和運營數據等方式，以及要求傳統的MRO在維修新一代飛機時重新開發維修能力和培養人才等等，進一步壟斷售后服務市場。

事實上，制造商的商業模式從賣產品向賣服務過渡，已經是一個大趨勢。不僅在航空，在其他許多工業領域也一樣，只是侵入程度有所不同。為此，近年來在工業領域還誕生了一個形容OEM制造商在售后市場的滲透力的參數，稱為ALV（Aftermarket Lifetime Value）。因此，從長期來看，運營商和獨立維修企業能做的只能是通過開放、創新、合作的發展理念與OEM 實現共贏。

勞動力短缺是業內需要共同面對的挑戰

在奧緯咨詢的此次調查中，60%的受訪者表示，OEM還將深入一些勞動密集型維修業務，甚至82%的受訪維修企業認為OEM會在勞動密集型維修業務方面加大投資。

但奧緯咨詢認為，OEM即使有這方面的計劃或策略，也不會實施地很快。因為當前勞動密集型維修業務如機體維修等都面臨著勞動力緊缺、勞動力成本高、盈利空間小等方面的挑戰，與其投資勞動密集型維修業務，不如投資盈利空間大一些的航材業務。從長期來看，如果OEM著手勞動密集型維修業務，奧緯咨詢認為OEM也會選擇其具備優勢的、與部件相關的或者與航材相關的機體維修業務。

另外，在此次調查中97%的受訪者表示，當前企業的人力成本是最大的壓力。在西歐地區，2018年的機體平均人工費率為70美元，而在南亞地區為43美元；美國與東歐地區不相上下，最低人工費率為50美元；而拉美地區和中國差不多，為47美元。更為嚴重的是，本次調查顯示全球航空維修技術人員的供需嚴重不平衡，工齡長的技術人員仍在持續退休，而年輕的新技術人員供不應求，再加上全球性的工資通脹，因此短期內人力資源的供需矛盾難以化解。

為了緩解人力成本增長過快的問題，維修企業和運營商都在推出或考慮推出不同的策略。例如，多數運營商計劃將維修業務外包或者部分外包至人力效費比高的地區。但這一策略對于OEM和MRO企業來說，似乎不太適用，因為他們之前已經最大化地利用了外包的策略了。

調查顯示，目前74%的受訪運營商希望借助數據分析、健康監控和預測性維修等工具，提高其勞動力效率或減少勞動力需求，從而降低人力成本支出。但43%的受訪維修企業和44%的受訪OEM對此并不樂觀。反而是76%的受訪維修企業和67%的受訪OEM認為高效的人員分工或工作流程優化更有助于改善勞動力效率。

事實上，使人力成本低投入高產出的根本策略還是要加大人員培訓。但多數情況是企業或者員工非常愿意參加培訓，但培訓的結果并不能令其滿意。因此多數受訪者表示在培訓項目上投入產出比太低，他們當前正在尋找課程更靈活、設計更精妙、更實用的培訓項目。特別是在亞洲，未來隨著航空運輸業的持續繁榮，勞動力短缺的問題將愈加嚴重。所以維修企業需要盡早考慮解決策略，如與高等院?；驅I技術學校合作辦學，或者依靠地方政府優勢，盡可能多地吸引技術人員或高校畢業生，未雨綢繆。

        總的來說，2018年的航空維修業是充滿想象力的一年。一方面，市場競爭格局空前激烈，飛機、發動機、部件等制造商摩拳擦掌，均有意擴大其售后服務市場；另一方面，各類制造商、維修企業以及運營商在彼此防御的同時還需開展更加緊密的合作，而且制定發展策略時需要考慮更多的因素，如數字化、人工智能等新技術的發展以及網絡黑客、信息安全帶來的運營風險管理等。